WAAROM IS JOU BAAS MEESTAL EEN IDIOT? [DEEL 2]

Dit gebeurt meestal wanneer je baas uit een andere cultuur komt dan jouwe en duidelijk hij denkt dat wat in zijn land van herkomst werkt, werk ook in het nieuwe land waar hij verhuisd is. Daarnaast gebeurt ook wanneer je baas geen internationale leidende ervaring heeft en natuurlijk hij spreekt niet de taal van jouw land. Dit is precies het geval voor een expat-baas. Zoals heb ik al gesproken in een van mijn vorige berichten. In dit geval hij is volkomen nutteloos.

Dus, hoe varieert leiderschap tussen culturen? Hoewel alle culturen – inclusief kleine en middelgrote bedrijven, Fortune 100 bedrijven en naties – worden beter gediend door leiders met meer in plaats van minder integriteit, competentie en mensenvaardigheden. Op een meer gedetailleerd niveau, sommige verschillen in leiderschapsstijl zullen iemand ook effectiever maken als leider. Het klassieke kader om deze stilistische verschillen te begrijpen, is het cultuurmodel van sociaal psycholoog Geert Hofstede. Dit model identificeerde vier belangrijke aspecten van culturele verschillen in werkgerelateerd gedrag, waaronder leiderschap. Deze aspecten zijn :

• DOMINACIE
• SPONTANITEIT
• INDIVIDUALISME
• RANG

Laten we ze een voor een nemen.

DOMINACIE

Culturen verschillen in hun mate van dominantie met dominante culturen die assertieve, overmoedige en autoritaire leiders omhelzen. Zoals we zouden verwachten deze dimensie van cultuur wordt geassocieerd met sterkere voorkeuren voor mannelijke leiders en meer weerstand tegen vrouwelijke leiders. Bovendien, hoog-dominante culturen zullen minder ontvankelijk zijn voor mannelijke leiders die zich op een meer consultatieve, koesterende, empathische manier gedragen met duidelijke implicaties voor genderdiversiteit. Dominante culturen zullen er geen probleem mee hebben alleen door mannen geleid te worden en verwachten dat die mannen zich stereotype mannelijk gedragen. Voorbeelden van nationale culturen met een hoge dominantie zijn onder meer Mexico, Japan en Nigeria. Landen met een lage dominantie zijn Zweden, IJsland en Noorwegen. Industriesectoren die worden gekenmerkt door dominante culturen zijn onder meer bankieren, wet, het leger, terwijl de industrieën met een lage dominantie omvatten onderwijs publieke relaties en nonprofits.

SPONTANITEIT

Culturen verschillen ook in hun niveau van comfort met spontaniteit en improvisatie. Spontane culturen omhelzen onzekerheid. Ze hoeven niet alles te plannen en ze kunnen functioneren zonder een duidelijke set regels of goed gedefinieerde processen. Om in deze culturen te slagen, moeten leiders zeer aanpasbare en bekwame improvisatoren zijn. In tegenstelling, culturen zonder spontaniteit zullen daarentegen regelgebonden zijn en een duidelijke set regels opleggen aan zowel werknemers als leiders, die de neiging hebben onzekerheid en ongemak te ervaren wanneer dit nodig is om onafhankelijk beslissingen te nemen. Voorbeelden van spontane nationale culturen zijn Argentinië en Brazilië. Landen met meer voorzichtige culturen zijn Singapore en Japan. Over het algemeen zullen culturen met een hoge spontaniteit mannelijke leiders bevoordelen, omdat mannen minder consciëntieus, georganiseerd en risicomijdend dan vrouwen zijn.

INDIVIDUALISME

Zoals de alledaagse betekenis van het woord aangeeft individualistische culturen belonen onafhankelijke acties en hebben de neiging om de prestaties van individuen te vieren in plaats van teams. In dergelijke culturen zullen de grenzen tussen in-groepen en uit-groepen relatief los zijn en leiders zullen worden geprezen om hun non-conformiteit en originaliteit. Opvallen, een wenselijk doel voor zowel werknemers als leiders is over het algemeen een nadeel voor groepsactiviteit. Zoals we zouden verwachten, mensen streven vaker naar leiderschap in individualistische culturen, omdat leiderschap op zichzelf wordt beschouwd als een manier om zich te onderscheiden van de menigte. Omgekeerd collectivistische culturen richten zich op team in plaats van individuele prestaties en hebben sterkere voorkeuren voor leiders die ingehouden en bescheiden zijn. leaders in individualistic. Leiders in individualistisch culturen krijgen meer ruimte om beslissingen met één hand te nemen en hebben procedurele macht terwijl collectivistische culturen zullen genieten van consensuele en democratische besluitvorming. Voorbeelden van individualistische landen zijn de Verenigde Staten, het Verenigd Koninkrijk en Australia; Collectivistische landen zijn onder meer China, Zuid-Korea en Indonesië. Individualisme is een prominent cultureel principe in het bankwezen en de academische wereld terwijl collectivisme vaker voorkomt in het leger en in de beroepspraktijksport – In het algemeen zullen individualistische culturen ten goede komen aan mannelijke leiders, omdat vrouwen over het algemeen meer teamgericht  en collectivistisch zijn, zowel als werknemers als als leiders.

RANG

Culturen verschillen ook in hun acceptatie van rang. In het bijzonder, rang-gerichte culturen beschouwen grote machtsverschillen tussen individuen als natuurlijk en accepteer dat bepaalde mensen altijd beter af zullen zijn dan anderen. Wanneer leiders in dergelijke culturen opduiken, ze zullen meer privileges en autoriteit krijgen. In dergelijke culturen, sociale en economische ongelijkheden zullen groter zijn en ondergeschikten zullen dat doen eerder een leider accepteren op basis van zijn of haar sociale status dan op talenten. Op dezelfde manier ondergeschikten in dergelijke culturen aarzelen over het algemeen om hun leiders te bekritiseren, dus de leiders zullen zelden profiteren van opwaartse feedback of opbouwende kritiek van degenen die aan hen rapporteren.In tegenstelling , culturen met een lage rangoriëntatie zullen egalitair en meritocratischer zijn. Ze zullen meer bereid zijn om genderdiversiteit te accepteren en leiders – misschien zelfs te kiezen – van buitenaf te tolereren de status quo. Voorbeelden van status-accepterende nationale culturen zijn China, Indië en Nigeria. Landen die natuurlijke rangverschillen verwerpen, zijn onder meer  Nederland, Duitsland (hier ben ik niet zeker van) en Denemarken. Hoge rangsectoren omvatten het leger, overheidsdiensten en gezondheidszorg en industrieën met een lage status omvatten media, inclusief entertainment en de tech startup wereld. Omdat culturen met een hoge status de neiging hebben om traditie en de status quo te omhelzen, het zal over het algemeen moeilijker zijn voor vrouwen om leiders te worden in dergelijke culturen.

===========================================

Tenslotte, als organisaties de formule voor effectief leiderschap op het meest gedetailleerde niveau willen kraken, ze kunnen veilig de bredere categorieën van cultuur, zoals land, sector en zelfs bedrijfspraktijken, negeren en hoogpresterende leiders binnen gewenste rollen benchmarken. Ervan uitgaande dat een organisatie genoeg voorbeelden van, en gegevens uit het verleden over goed presterende en slecht presterende leiders heeft, het kan ontdekken wat een goede (en slechte) leider in een bepaalde rol maakt. Wat misschien in het verleden heeft gewerkt, is natuurlijk niet zo noodzakelijkerwijs werken in de toekomst. Maar organisaties hebben de neiging de impact van verandering te vergroten en geobsedeerd te zijn door veranderende omstandigheden. Deze houding leidt groepen er vaak van af de basis goed te krijgen of wordt een excuus om het niet eens te proberen.

De basis goed krijgen

Als de formule voor leiderschapspotentieel niet zo complex is en de essentie van leiderschapstalent bijna universeel is, Waarom kunnen niet, meer organisaties het goed krijgen? Om het goed te krijgen en de kwaliteit van hun leiders te verbeteren organisaties/bedrijven moeten vijf veelgemaakte fouten aanpakken in hoe zij leiderschap zien. Zoals getoond in onderstaande tabel.

Zoals de tabel laat zien, organisaties definiëren een leider vaak als de verantwoordelijke persoon of in een formele positie van macht. Gebaseerd op mijn internationale ervaring tot nu toe, Ik kan bevestigen dat dergelijke metaliteit in de meeste Duitse bedrijven bestaat.  

Maar op feiten gebaseerde aanpak  visie van een leider is dat van iemand die in staat is een groep op één lijn te brengen bij het nastreven van een gemeenschappelijk doel. Overeenkomstig sommige mensen bevinden zich misschien niet in een positie van autoriteit maar kan fungeren als leiders door mensen aan te moedigen samen te werken als een gecoördineerde eenheid. Eveneens, sommige personen die formeel de leiding hebben, opereren mogelijk niet als leiders of hebben weinig talent voor het vormen van een winnend team. Dit conflict tussen ware vaardigheid en een leiderschapsopdracht ontstaat vaak wanneer werknemers worden beloond met een leidende rol vanwege hun prestaties in het verleden als individuele bijdragers. Onder deze omstandigheden leiderschap is meer een symbolische titel of erkenning voor eerdere inspanningen dan een echte bron voor het team of de organisatie.

Zoals vermeld in de tabel, het belangrijkste doel van een goede leider is niet om de top van een groep of organisatie te bereiken maar om het team te helpen zijn rivalen te verslaan. Hoewel dit doel duidelijk is voor professionele sporten die een duidelijke set regels en doelstellingen hebben en waarvan je de prestaties met objectiviteit kunt beoordelen dit doel is niet zo duidelijk in de meeste organisaties/bedrijven.

Bijgevolg, organisaties gaan er vaak van uit dat het carrièresucces van een leider zijn of haar prestaties weerspiegelt – hoe hoger een leider, hoe getalenteerder de persoon moet zijn. Om het talent van leiders te beoordelen, we moeten objectief rekening houden met de prestaties van hun teams. Een objectieve beoordeling kan echter worden verward door een gebrek aan vergelijkende gevallen het bestaan ​​van verwaarde factoren, of gewoon lawaaierige of onvoldoende gegevens. Maar ondanks deze uitdagingen organisaties moeten nog steeds proberen de teamprestaties te beoordelen. Als dat niet lukt, kunnen we teammoreel als een goede proxy beschouwen omdat het zowel een oorzaak als een gevolg van hogere teamprestaties is en omdat teams weten hoe hun leiders zich gedragen. Bovendien, het doel van ondergeschikten is niet om hun leiders te helpen meer persoonlijk succes te bereiken; ze willen een gemeenschappelijk doel nastreven, die de leider moet faciliteren. Duidelijk de eigenschappen van de leider die dit gemeenschappelijke doel nastreven, zijn geen zelfvertrouwen of charisma maar eerder competentie en integriteit.

Dus, wanneer het team of een deel van het team middelmatig of heel slecht presteert de verantwoordelijke hiervoor is de leider, maar niet zijn ondergeschikte. Wanneer bedrijven de leider vragen om de prestaties van zijn teamleden te evalueren de leider moet zich ervan bewust zijn dat in feite slechte teamprestaties zijn fout zijn. Boven dit, nadat de leider zijn team evalueert het is heel constructief dat het team ook de leider evalueren kan. De evaluatie feedback moet wederzijds zijn. Helaas wordt een dergelijke aanpak in veel bedrijven vermeden en de leider wordt nooit geëvalueerd door zijn groep werknemers of teamleden. Het is eigenlijk een soort dictatuur, aangezien dat veel werknemers over het algemeen gewoon bang zijn om hun leider te bekritiseren. En veel leiders zijn van mening dat ze het voordeel mogen halen om hoger in hiërarchie te staan en ze kunnen wat dan ook de hel ze willen. Ze maken een grote fout in dit geval en de bussines kunt ernstig worden beïnvloed. Arrogant zijn kan meer schade aanrichten dan alleen wat winst verliezen door bijvoorbeeld lage verkopen. Een van de belangrijkste redenen waarom zoveel mensen van baan veranderen, is ook te wijten aan een baas die een klootzak is. Mensen verlaten het bedrijf niet, ze verlaten hun giftige baas.